СМИ – ОБ АШШУР / Печатные СМИ / 2007 год / Давид Сармазов
Алматы, Казахстан
Книга: "ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ. Менеджмент и маркетинг в бизнесе и политике"
Выход книги: весна, 2007
Автор: Ерлан СЕЙТИМОВ

БЕНЧМАРКИНГ от «АШШУРа»

В наших деловых СМИ, особенно на телевидении, можно отметить такую тенденцию, как обилие аналитической макроэкономической информации при явной нехватке самой востребованной, прикладной информации, для абсолютного большинства бизнесменов. Ведь что дают большинство деловых изданий и телепрограмм: проблемы транспортировки нефти трубопроводу по «Баку-Джейхан» и планы «КазахОйла» в Литве, капитализация пенсионных фондов и СПК, вопросы слияния HP и Compaq и за какую сумму американский инвестиционный банк купил австралийскую телекомпанию и т.п. Спору нет, это все очень интересно, но какому количеству зрителей и читателей? Нужно ли все это большинству менеджеров для решения повседневных задач повышения эффективности бизнеса?

Подавляющее большинство деловой аудитории хотят знать:

• Технологии управления персоналом - чтобы сотрудники работали как команда, а не как группа воров;
• Как сделать работающую (продающую) рекламу, а не просто красивый креатив;
• Как обогнать конкурента, как запустить новый продукт;
• Практику увеличения продаж и снижения издержек;
• Примеры успешно работающих компаний.

Примерно эта информация особенно востребована сегодня у бизнес - СМИ, а нехватка же таковой объясняется во многом тем, что большинство журналистов не знают практику реального бизнеса. Такое состояние СМИ прослеживается на всем пространстве СНГ. В России ведущие деловые СМИ, например, журнал «Эксперт», обращают внимание на низкую профессиональную квалификацию выпускников журфака МГУ (!). Конечно, легче перевести материал из Интернета о тенденциях перевода аналитических подразделений мировых банков в Индию, чем сделать практический материал об удачном продвижении нового товара или снижении текучести кадров.

Давид Сармазов - о позиционировании своего и чужого бизнеса, опыте конкуренции с мировым производителем бытовой химии «С.К. Джонсон», брэндинге, рекламе и управлении персоналом

Среди казахстанских производителей компания «АШШУР Химиндустрия» (автомобильная и бытовая химия, часть Группы компаний «АШШУР») заметна не только своей рекламой и стратегией продвижения продуктов на рынок, но и стремлением конкурировать с любым игроком, включая и мировых гигантов. Один из её руководителей, заместитель директора, Давид Сармазов, всегда полон идей о том, как повысить результативность своей компании, идеи и предложения Давид «рождает» как безусловные, так и весьма спорные, не всегда с ним можно согласиться, но должен признать, что пищу для размышлений он дает очень благодатную и продуктивную.
Локальная производственная компания, начав в 2001 году с 4 человек и оборота в 2 миллиона тенге, растет каждый год на сотни (!) процентов, и 2006 год завершила продажами на 67 миллионов тенге при штате 14 человек. И продают они только собственную продукцию. Согласитесь, что в такой сфере бизнеса и при желании расти подобными темпами, бенчмаркинг будет полезен любому толковому руководителю, независимо от вида деятельности.

ДС: Мне предлагают выпускать товары в дешевом ценовом сегменте, но я – против. Мы выпускаем дорогие товары, в своей нише у нас самые высокие цены, хотя есть много конкурентов из Белоруссии, России, Турции и Польши, с весьма низкими ценами. Наши покупатели – обеспеченные люди. Я, может, и циник, но считаю, что, в случае сильного экономического кризиса, наши покупатели, хоть и немного снизят количество покупаемых продуктов, но брать будут, а те же, кто выпускал только дешевые товары для низкооплачиваемой категории людей, потеряют всех своих покупателей, потому что, при нехватке денег, их категория покупателей будет приобретать только самое необходимое - продукты, лекарства, а от товаров бытовой и автомобильной химии вообще откажется.

***

ДС: Не понимаю, зачем люди свой бизнес «гробят», добровольно уничтожают… Взять, например, некоторые алматинские кулинарии: раньше можно было спокойно туда зайти, купить на 3-5 тысяч тенге продуктов и уйти. Потом хозяева не захотели и дальше развивать свой бизнес с прицелом на достаточно обеспеченных покупателей и начали вот эти самые пирожки с печенкой, с ливером… за копейки продавать. Зачем? Они на этом сильно не заработали, но отпугнули тех людей, которые хотели зайти, купить все, что нужно и быстро уйти. Без очереди, без сутолоки и ожидания… Понимаете, я не хочу стоять в очереди, когда девчушки из близлежащих офисов по полчаса выбирают: «а это с чем, а это сколько стоит».Я подъехал, еле машину припарковал, хочу купить вкусное и свежее и уехать, но вынужден стоять в очереди и ждать. Я не сноб, но это бизнес и здесь категории оценки людей немного иные. А так, как описано, ушла значительная и платежеспособная часть покупателей, делающих основной план продаж этого магазина - кулинарии.

ЕС: А что с «Мистером ЮКОНОМ» вашего производства, копируете «Мистер Мускул»?

ДС: Мы выпускаем чистящий порошок для сливных труб «Мистер Юкон». Дело было так. Компания «С.К. Джонсон», мировой производитель бытовой химии, производит на Украине «Мистер Мускул», везет его к нам, в Казахстан, учитывая все транспортные и таможенные расходы, ложащиеся в итоге на конечного клиента. А ведь выпускать его здесь было бы дешевле. Я и предложил их казахстанскому представительству наладить здесь совместное производство. Мы понимаем ситуацию и оцениваем, кто они и кто мы, и готовы были согласиться на совсем небольшую долю прибыли от этого продукта.

ЕС: Я бы на их месте отказался, ведь они массово производят на СНГ и Европу, и себестоимость отдельного продукта получается маленькая, даже со всеми издержками им выгодней производить в Украине, а не в Казахстане.

ДС: Это и понятно, примерно то же объяснение я и выслушал. В общем, они отказали, и я предпринял следующее. У меня есть зарегистрированная в Казахстане торговая марка (товарный знак) «Юкон», зарегистрированная в классе бытовой химии, а слово «мистер», как и слово «гражданин», не патентуется. Делаю красивый пакет, продумываю дизайн, расфасовываю и ставлю цену – выше, чем у «Мистера Мускула». Если у них «Мистер Мускул» стоит 120 тенге (70 г.), то мой «Мистер Юкон» – 150 тенге (90 г.). Заметьте, что в таких случаях, когда продукты «прицепляются» к сильному бренду, делают похожую этикетку, но цену ставят намного ниже (автоматически подразумевая, что товар хуже и низкокачественней) - в нашем случае это было бы тенге 70 - 90, я же продаю дороже.

ЕС: Ну, и какой здесь маркетинговый смысл? Ведь покупатель всегда будет думать: я лучше возьму «раскрученный» «Мистер Мускул», чем какой-то непонятный «Юкон».

ДС: «Юкон» мы уже год неплохо продаем. Я часами стоял в торговых залах и смотрел, как люди покупают, что они при этом делают и куда и зачем смотрят: вот они - «Юкон» и «Мускул» - на полке лежат, на вид очень похожи, и когда покупатель кладет в тележку много товаров, особенно, когда покупатель - мужчина или дети/подростки, покупающие по поручению жены или матери, в большинстве случаев путают «Мускул» с «Юконом».

ЕС: Но люди должны же брать более дешевый товар, за 120 тенге, а не за 150?

ДС: Когда вы покупаете на базаре или в маленьком магазине, то вы видите цену – крупно, четко, а в супермаркетах товары часто лежат вперемешку, и ценники не всегда находятся точно под товаром. Очень трудно бывает различить, где именно товар за 120 тенге, а где за 150.

ЕС: Давид, Вы хотите сказать, что делаете ставку на то, что люди ошибутся и возьмут ваш «Юкон»? Но ведь ему дома скажут: «ты что принес, где «Мускул»?

ДС: Вот человек приобрел товар, по ошибке, не по ошибке, не суть важно, но это мой «Юкон». Раз купил, обратно ведь не понесет?

ЕС: Не понесет.

ДС: Хозяйка разрежет пакетик, насыплет в сливное отверстие раковины и убедится, что «Юкон» ничем не хуже «Мускула». И где причина волноваться, что глава семьи принес немного не то по названию? Товар хорош? Прочищает быстро? Претензий не будет. И хотя мы не можем конкурировать с компанией «С.К. Джонсон» на ТВ, но мы также есть на больших экранах – на самых хороших местах города, на мультимедиа дисплеях (ул. Абая – уг. ул. Байтурсынова, на Новой площади и других). На этих точках выходит реклама «Мистера ЮКОНа», там каждые 3 минуты появляется и лого и название компании...

ЕС: Значит, я понимаю так: у вас качественный товар, вы делаете его похожим на знаменитый международный бренд, но делаете его не дешевле, а дороже? И хотя «С.К. Джонсон» в день по всему миру тратит на рекламу около миллиона долларов, вы здесь, в Алматы, решили вступить с ними в конкуренцию. И хотите заставить своего потребителя испробовать ваш товар, в уверенности, что после пробы он будет выбирать ваш товар?

ДС: Все законно, если бы была какая-либо зацепка, они бы нас уже «засудили». И еще, если бы мы продавали наш продукт дешевле, могли бы быть какие-то претензии, а так, мы продаем-то дороже их продукта.

Комментарий: Корректное и грамотное использование раскрученного брэнда входит в маркетинговый арсенал продвинутого руководителя, например, после оглушительного успеха «Гарри Поттера» российское издательство «ЭКСМО» запустило свою серию «Таня Гроттер», которая продается массовыми тиражами. В случае же с «АШШУРом» - это еще и хороший наглядный пример местным бизнесменам не бояться международных гигантов, при наличии амбиций и маркетингового чутья, конкурировать с ними можно. Казахстанским производителям водки и пива, например, объективно ничто не мешает бороться с «Немирофф», «Абсолют» и «Хургарден», было бы желание.

***

ЕС: Ваше видение системы мотивирования персонала.

ДС: По штатному расписанию, у всех есть гарантированные официальные оклады и утвержденные планы выпуска и продажи продукции.

ЕС: Проценты, бонусы, премии?

ДС: Никаких процентов. Только «белые» оклады.

ЕС: Я твердо уверен, что окладная система не стимулирует персонал повышать результаты.

ДС: У нас никого не надо упрашивать «немного поработать», надо строго выполнять план и стремиться к успеху. Не справляешься – увольняйся. Справляешься – уважение, уверенность и рост всех благ, в том числе и оклада.

ЕС: Ну, у производственного отдела-то, наверное, сделка? Сделал больше – получил больше?

ДС: Нет. Только оклад. Но зато, когда по разным причинам, иногда не бывает работы, например, сырья нет, тары … они все равно получают свои оклады. Производство находится за городом, и для тамошних жителей это хорошая зарплата, и они за нее держатся. Мы потихоньку растем, и оклады тоже постепенно растут. Мое мнение: если мы поставим сдельную оплату труда, то «продажники» будут продавать только ту продукцию, которая хорошо уходит, а плохо продающуюся не будут продвигать, и ассортимент продуктов будет страдать. Поэтому мы требуем, чтобы вся линейка продавалась целиком, без «любимчиков» и «гадких утят».

ЕС: Еще раз скажу, что, не стимулируя процентами, бонусами, результативность тяжело поднять. У вас получается, что перевыполнять план не имеет смысла.

ДС: У нас реальные планы и перевыполнить их тяжело. Как-то у конкурентов были временные проблемы, и на нас обрушился незапланированный спрос. Тогда нам пришлось очень тяжело: ведь надо было нанимать дополнительных людей, закупать сырье, тару, возросла нагрузка на оборудование. Да и денег на все это не было. В общем, надо делать план и точка.

ЕС: По поводу стимулирования процентами, думаю, что здесь нельзя говорить в категориях «правильно» или «неправильно», все зависит от многих факторов, включая и личность руководителя, главный же критерий истины – практика, и право на существование определенной системы мотивации в каждой конкретной организации подтверждает рынок.

***

ЕС: Реклама. Как вы организуете продвижение своих товаров? Одно время маленькие наклейки «АШШУР» встречались в автобусах, на остановках, в лифтах, телефонных будках … Сейчас на ЛЕД-экранах выходят ваши заставки с различным продуктами. Как выбираете, где, какую давать рекламу?

ДС: Когда компания подросла, решили, что этап «объявлений на спичечных коробках» пройден, потребитель нас знает и пришло время другой рекламы. Сейчас мы выходим на больших экранах, это новый вид рекламоносителя.

ЕС: А вы как-то отслеживаете, насколько эффективно работает реклама, вот после этих экранов продажи увеличились? Может, лучше было эти деньги сэкономить?

ДС: Понимаете, такая реклама не влечет за собой всплеска продаж, это имиджевое продвижение, для наших продуктов бытовой и автомобильной химии «дорогих линеек», для зонтичного бренда «АШШУР» это необходимо. Вот сайт свой еще запустили.

ЕС: Ну, сайт, это, все-таки весьма ограниченная аудитория.

ДС: А вы знаете, сколько к нам за 4 месяца после открытия на сайт посетителей зашло? Более 10 000! Вы знаете производственную компанию, к которым в первые месяцы столько человек на сайт заходило?

ЕС: И как вы их заманиваете?

ДС: Смотрите (показывает еженедельник «Офис» (номер вышел зимой!), где на первой странице крупное объявление: «Продаем ЛЕТО за 150 тенге. Подробности на сайте …». И внизу адрес сайта). И когда человек заходит, то видит сайт, где интересно походить и посмотреть. Вот зайдите сами и посмотрите. Да, кстати, на мультимедиа экранах мы давали сначала не рекламу продуктов, а просто лого компании и название сайта. И все.

ЕС: Еще идеи какие-нибудь по брендингу есть?

ДС: Я сам люблю в свободное время ездить на рыбалку, и заметил такую штуку: на рыбалке, какой бы не был «крутой» бизнесмен, и как бы не был «наворочен» его джип, отдыхает и спит он в своей машине, скрючившись на сиденье, без комфорта. А мы сейчас купили автомобиль-вездеход «Садко» и делаем из него передвижной номер-люкс: там будут удобные диваны для отдыха, электропитание 220 вольт, холодильник, кондиционер, в общем, «все дела для комфорта», и работать все это будет при выключенном двигателе. Естественно, что снаружи на машине будет лого «АШШУР»…

Комментарий: Да, креативное совмещение приятного с полезным, целевая аудитория получит еще один косвенный сигнал о бренде, и совершенно в неожиданном месте. Если в СМИ, на билбордах и других традиционных рекламоносителях к имиджевой информации глаз потребителя уже привык и воспринимает ее вскользь, то в горах, зарослях камыша, на рыбалке, такой контакт потребителя с рекламой переоценить очень трудно.